Een vraag die mij en Kris als startende ondernemers regelmatig bezighoudt. We zijn inmiddels anderhalf jaar onderweg. Dat lijkt kort, en dat is het ook. Voor ons voelt dat toch anders. Voor degenen die het niet weten, Kris en ik kennen elkaar al sinds 2010. Toen zijn we onze eerste samenwerking begonnen: het Retail Management Traineeship voor Ahold. En achteraf gezien is de periode tussen 2010 en de handtekening in 2019 bij de Kamer van Koophandel allemaal voorbereidingstijd geweest om NOBI learning op te richten. De gesprekken over hoe we naar leren kijken, de duurzame relaties die we op hebben gebouwd met vakgenoten. Het samenwerken met zoveel mensen, waarin we geleerd hebben wat we waarderen en waar we minder belang aan hechten. De stijl van ontwerpen, samenwerken en trainen. Kortom, onze hele visie voor NOBI Learning heeft rustig kunnen rijpen gedurende 9 jaar. En dat proces staat niet stil. Nu vertellen we het verhaal ook aan onze klanten. Dus weer aanscherpen, verbeteren, dingen erbij, dingen eraf.
Ineens zijn we in concurrentie met andere spelers in de markt. En dus die onvermijdelijke vraag: wat is nou precies ònze toegevoegde waarde? Vaak zien we dat we toch vergelijkbare oplossingen bieden. Dezelfde programmaonderdelen, dezelfde mix als het gaat om 70-20-10 leren. De gedachte dat we het helemaal anders doen is misschien toch wel wensdenken. Misschien zitten we toch meer in de red ocean strategy dan in dat stukje blauwe water, waar de haaien niet zwemmen. Totdat ik afgelopen week stilstond bij twee trajecten en dacht over wat we daarin doen en hoe dat uitpakt.
We kiezen er in deze leertrajecten voor om een aantal driegesprekken te voeren met de leidinggevende van de lerende erbij. Doel hiervan is draagvlak voor het leren in de organisatie te creëren, de transfer van het geleerde en het leerrendement positief te beïnvloeden, en uiteindelijk de stap van leren naar presteren te versnellen. Tot zover niets nieuws. Het zit hem vooral in de aanpak tijdens die gesprekken. Wat doen we dan? Naast het zo concreet mogelijk maken van leerdoelen, bespreken we ook de dynamiek tussen de leidinggevende en de lerende. Wat zien we, wat zijn daar de voordelen en de risico’s van als het gaat om de te ontwikkelen skill- of mindset. Met andere woorden, hoe gaat de interactie tussen die twee het leren beïnvloeden. En hoe gaan ze daar mee om als het zich aandient. Daarnaast kijken we goed naar het programma en de doelstellingen. Dit leggen we naast de heersende organisatiecultuur, de voorkeurstijl van de leidinggevende en die van de lerende. We brengen dus echt risico’s in kaart en bespreken die. In alle openheid en met heldere afspraken. Met de lerende, de leidinggevende maar ook met de opdrachtgever. Dat zijn spannende gesprekken waarin we niet het gewenste resultaat behalen. Zo hebben we onlangs bij een financiële instelling aan de voorkant gewezen op de risico’s van deelname voor een van de trainees. Zijn leerwensen sloten niet aan bij het programma, en de leidinggevende had een duidelijk andere visie op leidinggeven dan wat de organisatie wil. We hebben dit in alle transparantie besproken. En zijn uiteindelijk overruled. So be it. En we zien nu 6 maanden later dat onze angst toch vorm begint te krijgen: deze trainee geeft nu aan toch niet precies te krijgen wat hij nodig heeft in zijn ontwikkeling. Ik haal het voorbeeld niet aan om ons gelijk te halen (told you so). Ik haal het vooral aan omdat we denken dat we hierin echt meerwaarde bieden. Transparant zijn naar deelnemers en opdrachtgever, confronterend zijn over mogelijke risico’s in de interactie tussen leidinggevende en deelnemer, de doelstellingen van het traject in het achterhoofd houden, de organisatiecultuur kennen. Daarmee bieden we meerwaarde. Is het genoeg om een stukje blauw water te veroveren? Misschien niet. Wij denken van wel. Ik ben benieuwd hoe ons netwerk dit ziet.
Hoe zorg jij ervoor dat de leertrajecten waar je bij betrokken bent daadwerkelijk rendement opleveren?